Недавно я рассказывал про командную работу в заметке: Командообразование — ключевые вопросы и ответы, но в сегодняшней статье мы поговорим про рутину, а именно про повседневный труд и ту действительность с которой сталкивается каждый, а именно про совещания.
Да, про командную работу написано много книг, напоминающих собрание лозунгов и советов, которые можно применить, но почему-то они не применяются когда дело доходит до практики, в чем дело? и почему совещания перестают работать через какое-то время эффективно, а превращаются в болото отношений между сотрудниками компании?
Про цель и ответственность на совещании
Один из ключевых процессов в командной работе является совещание — летучка, планерка, пятиминутка — каждый называет по своему, но изначальный смысл остается прежний: собираются коллеги и начинают обсуждать свои текущие проблемы и дальние цели.
И здесь возникает, первое яблоко раздора:
Цель и Тема совещания должна быть изначальна понятна и определена.
Опять же, это в теории, но на практике такой системный подход присутствует только в больших компаниях, но и большие компании сталкиваются с проблемой неэффективных совещаний, заключающейся в их рутине, т.е. они проходят так часто, что люди к ним привыкают и относятся как к обычной повседневности. Как следствие:
Не важно, что вы вещаете на совещании, в большинстве случаев вас просто не слышат.
И это далеко не мой субъективный вывод, на открытых бизнес-семинарах я проводил опросы, спрашивая: Что боятся люди на совещании? — и в большинстве случаев ответ простой: Ничего.
А на корпоративных тренингах, происходит очень знакомая проблема, руководители жалуются что подчиненные на совещаниях их просто не слышат, и неудивительно, это ведь вполне логично — нет ответственности, значит зачем слушать.
Вы можете меня спросить: Почему нет ответственности? — все просто: нет страха, значит нет ответственности. Конечно, возможно слово страх здесь не совсем подходит, поэтому замените его на другое удобное вам, например беспокойство.
Ключевые моменты совещания
Информирование участников
В небольших компаниях большинство руководителей всегда в курсе происходящего, поэтому любые совещания могут быть направлены на решение конкретных вопросов, а следовательно участники будут практически всегда готовы. Но я рекомендую, во избежания недопонимания всегда информировать потенциальных участников совещаний о теме совещания и предполагаемых результатах, т.е. вариантах решения, которые будут обсуждаться.
Да, возможно такое информирование покажется рутиной, но оно позволит получить максимальную отдачу от совещания, а не атмосферу «встретились-поговорили-разошлись», которая я думаю знакома многим.
Как часто совещаться?
Конкретного совета, без понимания бизнеса и людей, которые работают в этом бизнесе здесь дать тяжело. На корпоративных тренингах я часто провожу моделирование различных ситуаций, в том числе и проведения частых совещаний, и с уверенностью можно заменить, что все очень сильно зависит от руководителя компании и от сотрудников:
в некоторых компаниях люди проводят планерки по несколько раз на дню, загоняя свой персонал в стресс, другие обходятся понедельником и пятницей, а третьи фактически не используют совещания как элемент управления (да и такое тоже практикуется и вполне успешно), заменяя массовые совещания на оперативный контроль всех ключевых моментов.
Так что, как вы поняли, частота совещаний это личное дело каждого руководителя, но важно чтобы данный бизнес-процесс (а совещание это тоже бизнес-процесс) положительно влиял на показатели бизнеса, а это совершенно другой и очень интересный вопрос.
В вашей компании есть связь между «бизнес-процессом совещания» и основными KPI бизнеса?
Одна из серьезных ошибок это пустить совещания на самотек, т.е. не встраивать в общую систему управления компанией — для малого бизнеса такая ошибка будет простительна, но для большого:
Результат отсутствия системы при проведении совещания — ошибки в реализации стратегии компании, которые будут выявлены, но очень поздно. Сотрудники будут совещаться по «удобным» задачам, фактически избегая «неудобные» задачи при этом отклонение от стратегии компании будет неизбежным и приведет к катастрофе.
Как следствие, думайте об организации системы совещаний в вашей компании или же проанализируйте текущую систему совещаний с точки зрения соответствия требованиям вашего бизнеса.
Пассивное участие
Самое распространенное на совещании это факт пассивного участия, один высокопоставленный ТОП менеджер российской корпорации сказал:
я так часто участвую во всевозможных совещаниях, что начал все делать на автомате, эффективность от участия в подобных мероприятиях я оцениваю как отрицательную, но что поделать регламент есть регламент.
Я не вижу смысла обсуждать совещания в корпорациях, но в малом и среднем бизнесе, где собственники и руководители более мобильны, а бюрократия выражена в меньшей степени, в наших силах создать из пассивного участия в совещаниях эффективный инструмент управления.
Для этого нужно немного, просто трезво смотреть на происходящее и на работу сотрудников на совещании.
Помните, как в сказке Андерсена: А король-то голый? — то же самое можно сказать про большинство совещаний, которые происходят в большинстве компаний, а потом собственники удивляются почему что-то пошло не так, почему возможности упускаются, а основную работу по продвижению и развитию компаний приходится делать им самим.
Контроль, контроль и еще раз контроль — позволит из пассивного участника превратить в активно действующего сотрудника практически каждого, а кому это не поможет — увольняйте!
Формат совещания
Опять же все индивидуально, но выделим ключевые моменты:
- Совещания проводятся еженедельно.
- Темы распределяются как на целевые, так и на общие, контролирующие базовые показатели компании.
- Совещание это не обмен данных, а обсуждение, поэтому донесите необходимые данные до участников совещания заранее.
- Устанавливайте временные рамки ответов и выступлений, чтобы совещание не превращалось в хаос.
- Помните про стратегические и тактические цели, не стоит их смешивать как с точки зрения обсуждения, так и с точки зрения реализации, как говорится: «шаг за шагом к великой цели» — общий смысл это стратегия, а вот шаг это тактика, помните об этом — и это важно понимать.
В заключении
Хочется отметить, что те руководители, которые смогли превратить совещания из рутинного процесса в интересные деловые встречи, в которых каждый из участников понимает свой вклад и оценивает продуктивность, добиваются достижения стратегических целей компании. На своих корпоративных тренингах, при проработке спорных вопросов проведения совещаний, устраняются многие незначительные нюансы, которые в частности не вредят бизнесу, а вот в своей совокупности наносят вред хуже любого конкурента.
Ваше мнение по статье приветствуется, пишите в комментариях, делитесь с коллегами в социальных сетях.